行业为什么家族式发展？
在当前的中国，无论哪个行业都有强大的家族血缘式文化情结与组织特征。从表面上看这种现象是由于中国传统的人伦关系使然，其实是由于我国企业尚未真正建立现代企业制度——科学、规范、标准的法人化、制度化的“企业大学”或“企业党校”。
无论是国有、民营还是外企，真正能建立起企业大学的少之又少，绝大部分企业仍沿用家族血缘式的文化情结与组织特征进行管理，企业高层管理人员与核心人才的选、育、用、留完全按一把手“老子文化”或“山头文化”的意志来操纵，企业核心的管理与技术人员，营销团队成员大部分是亲属关系或军师臣仆、师徒关卡的所谓“义气”关系。 企业家族式发展问题在民营企业中尤为突出，甚至有的家族企业已具有相当的规模，但管理团队仍然是“老子当家、妻儿理事、兄弟当经理”，其他人才被拒之门外。因此，当有人从企业性质和文化角度提出要防止企业“家文化”过度泛滥时，一些民营企业“掌门人”不以为然地说：“企业就是家，本就应该以家文化为主嘛！”
其实，家文化与企业文化的最大不同在于“用”字上。家文化的最高原则是“养”，儿女有获得父母养老的责任，有获得父母衣食供给的权力。而企业文化的根本出发点则是“用”，员工只有为企业创造价值的“责任”，和获取劳动报酬的权利。前者是交换，后者是索取。
“家文化”一旦在企业中过度泛滥，将引发系列问题。其中，最突出的是企业管理人才青黄不接，使企业战略的贯彻执行缺乏足够得力人手，难以形成“人才辈出”的“人才梯队”或人才资源支撑平台，不仅造成人才供求结构矛盾突出，而且使企业发展规划和战略的实施很难落实到位。另外，亲属关系的管理团队成员或核心人才在利益分配和工作责任分配时很难做到利益共享和责任共担，容易造成内部不和谐或“内耗”，形成“不战自乱”的“窝里斗”困局。如此，其发展必然缺乏后继力，也很难做强做大。