鲁泫汐优质答主+ 关注

一个中国的中小型公司，一个中等收入家庭，10万元够干什么用呢？在上海能买一个小角落的一间房屋，或者在北京郊区置个小窝。但是，对于刚刚进入中国大陆市场的戴尔公司来说，10万元只能算一笔小买卖。尽管如此，即使是这笔小买卖，戴尔公司也会投入比在美国本土上百万美元的大买卖还要多的心力去对待。

1998年3月，戴尔在北京成立一家贸易公司，同年在北京中关村建立一家直销中心并同时推出电话订购销售方式。此后，由于中国信息产业的发展速度超过了戴尔的预期，戴尔在中国加大马力：在1999年2月将贸易公司提升为亚太公司，在1999年6月将“中关村直销中心”提升成为独立运作的公司，9月中旬在上海设立配送中心，并在当年10月就投入服务。到目前为止，戴尔在中国大陆共有1600多家用户，月增长率在20%以上，戴尔成为进入中国大陆市场的第一个成功的外资PC公司。

1984年的美国德克萨斯大学的戴尔是个电脑发烧友，自己动手组装电脑并出售，就是戴尔的发家史的起点。1996年，这个大学生创办的公司成为美国营业额最大的电脑公司，2000年第2季度戴尔的全球市场占有率达到19%。

戴尔的发展速度，连戴尔自己也觉得很奇怪。事实上，速度本身，就是戴尔的竞争手段。戴尔将制造成本下降和产品不断更新两个本来互相冲突的目标融合到一起，就是靠其极快的速度和高度的弹性。

和所有成功的公司一样，戴尔在其进入中国的3年时间里，迅速形成自己的特点，并且这些特点为其提供竞争优势。不过，戴尔的这些特点基本上是美国人创业时的特点。

比如，速度和灵活性。在中国，与戴尔有直接关系的公司有30多家，为了方便这些公司迅速地响应客户需求，戴尔将这些公司联接一个计算机网络，每一家公司都可以在24小时内对客户的要求做出反映。

比如标准化。戴尔在中国所有的行为，都是在美国戴尔公司的“标准化程序”里完成的。比如，在中国，戴尔的电话中心的电脑系统和美国的电话中心是一样的。接线员按照一套“标准动作”，询问用户需要什么样的配置。戴尔中国的网站和电话中心24小时接受定单。3天之内将产品送达客户的手中。

又比如，价格低廉的配送。戴尔电脑部件从美国到中国，走的是海运。戴尔与中国外运、申通合作，使用它们的配送系统，降低产品配送的费用，等等。

但是，在中国，除了沿用美国戴尔创造的公司文化，对于中国戴尔来说，还有很多文化问题要面临、要解决。

在任何一个行业，一个外国公司在进入中国时，都会和本土公司进行竞争，但在中国，一个外国公司面对的是双重的竞争：和同样以价格廉价为特征的本土企业竞争，和同样以品牌驰名的外国企业竞争。这两个竞争者的文化，与戴尔的文化都存在落差。戴尔的中国经理人在接受管理培训时，都要学到如何在中国处理文化问题的知识。比如，价格低廉是戴尔的“基因”，戴尔中国的定价原则——本土电脑定价的80%，就是一个文化落差处理方案。又比如，戴尔在中国要和神州、同方这样的品牌竞争，它们价格并不高，所以，戴尔中国就要努力形成与它们的竞争优势——培训专门的高级顾问为客户解决疑难问题，和客户“多接触，少销售。”再比如，戴尔也要和IBM、惠普这样的国际品牌竞争，戴尔就要在价格上“狠敲”它们，价格优势是唯一武器。

对于一个外国人来说，中国之行还必须处理本地文化问题。戴尔在中国要和本地文化融合：比如，聘请中国经理人；比如，和中国物流公司合作；比如，在中国的网站上，除了英文外，使用中文；比如，在中国销售的电脑里，安装的是中文操作系统；比如，在中国戴尔公司里，设立人事部门。而在美国，戴尔公司是没有人事部门这种“废物”，经理人直接和他们的员工谈话。

在本地化这个方向上，戴尔并不走得很快。中国戴尔的大多数经理人依然来自北美，和中国的文化距离依然在。但是，戴尔要保持自己的全球文化，就要在这个方向前进。为此，戴尔建立一种“训练人”的文化，通过培训，将新雇员变成有戴尔文化特点的人。

除了和中国人的文化落差，戴尔自己也有两种文化存在。比如，在美国，所有的工作都放在网上或者电话中做，不需要“当面谈”，以节省费用。但在中国

赞同 704喜欢收藏发布于 2025/1/29 23:17:03