多元化失败企业？
“多元化”这三个字其实很虚，它没有定义具体的业务种类、也没有限定业务开展的区域，是一个口径很大的概念。不同行业、不同背景的企业所做的“多元化”其实有很大差异的。 比如说，一些商业业态，其本质就是建立在“多元化”基础上的。比如超市、便利店、药店、服装店等等，本质上都是将不同的商品集中在一个店面中进行销售，满足客户一站式购物的需求，这就使得这些商业形态能够在极小的面积极低的房租下，聚集起来高客流量，由此降低成本，实现盈利。当然，这种多元聚合的模式也存在一定的风险，一旦某一品类滞销就可能造成整体销售的损失。但总体来说这类零售业态在成本控制和销售上都比单一店铺更具优势。
再比如说互联网公司，他们最常用的扩张手段其实就是所谓的“多元化”，也就是推出更多元化的产品。这实际上是通过提供多元化产品的方式吸引用户，从而在扩大用户规模的同时，提高用户黏性，进而为互联网公司带来更多的利润。所以从这个意义上说互联网公司的“多元化”其实是一种商业策略，而不是实质上的业务扩展。
另外需要说明的是，在很多情况下，“多元化”其实是一场“逼上梁山”的交易——当现有业务无法给你带来满意的收益时，你不得不选择进行多元化来寻求突破。因此很多企业家会将“多元化”与“主业”进行比较，视之为一种无奈的选择。但是我认为，只要你做好了多元化的业务选择和决策，那么它就是一件一石二鸟甚至是一箭双雕的好事。
饶红优质答主多元化失败企业的共性特征有：
1、企业规模不够庞大，没有足够的资金实力支持新业务的发展。多元化的前提之一是必须保证原有业务的竞争实力不被削弱，因此，新业务的启动就必须有相当规模的自有资金启动。我们注意到，许多尝试多元化发展的企业在原有业务中都不约而同地选择了“轻资产”类型，如白酒、中药、手表等品牌型、技术型产业；而在新业务中又不约而同地选择了汽车、电力设备、医药、机械制造或房地产等“重资产”类型的产业，资金投入量较原有业务要大许多倍。事实上，这些尝试进行多元化发展的公司，90％以上都是ST和PT公司（注：ST为风险警示，PT为暂停上市。），主业经营薄弱，历史累计亏损巨大，自有资金十分有限，其多元化发展在资金上就先天不足，新业务想要取得根本性的突破性发展就非常困难，因此，最终结果也只有以失败而告终。
比如ST天龙就属于典型的“小马拉大车”，其原有的第一第二主业为中药和手表零件加工，均属于“轻资产”业。但该公司先后投资3.5亿多元进入铝型材和汽车零部件行业，而且又计划投资5亿元搞汽车摩托车减震器项目，但由于实力太差，所需资金根本无法到位，这些“重资产”项目无一能够达产。
2、没有经过长期的产业培育和发展，对新业务不够熟悉，因而也很难对新业务有较为准确的把握。虽然许多公司声称新业务与原主业之间有某种程度的关联性，但事实上，98％以上的公司进入的是原来从未涉足的行业。因此，在启动新业务之后，一般都在较长时间内亏损严重或者处于停产状态。比如*ST锦化（原锦化化工），该公司在主业为亏损的前提下，尝试对医药、医疗器械、制药等项目进行参股，但由于缺乏产业管理经验，这些投资项目基本处于停滞和亏损状态。
3、企业管理能力与组织架构不支持新业务的顺利展开，而新业务与原有业务之间的竞争也在逐渐加剧。比如，ST天龙同时涉足铝型材和汽车减振器行业，这两个“铁饭碗”行当与本公司的传统业务中药生产和手表零件加工业根本不在一个业务层次上，由于对这两个新业务的“水土”不了解，加上企业整体管理能力又跟不上，因此上述两个项目都处于停产闲置状态。
4、新业务严重偏离公司原有发展战略，且新业务的提出和实施没有通过规范程序予以确认，因而很难取得投资者的信任。比如，在ST琼花主业已开始出现严重下滑态势时，突然提出要进入汽车行业，随后又相继投资于汽车底盘、汽车减震器、摩托车减震器等项目，对原有业务发展投入的重视程度明显下降，导致投资者开始出现不认同感。
