家族企业如何转型？
我遇到过很多想做公司治理的朋友，其中有一些是私企老板。他们有的已经意识到公司的决策流程、管理架构等存在问题，想通过咨询公司解决；也有的还没发现具体的问题，但觉得做公司要做成系统，规范一些，通过咨询来完善体系。 我总是先问清楚他们的想法和目标，再给出建议。大多数人都希望建立一套完整的体系，这个愿望听起来很崇高，其实往往难以实现。因为体系是需要人才来撑着的。
如果一个企业初创时就没有清晰的目标和路径，那么任何外在的努力都无济于事。就像一个人没有大脑和身体，再好的外科医生也无能为力一样。 我通常会对他们说，要转变观念，不是往“正规”方向转，而是往“有效”方向转。 很多时候，企业的“不规范”都是“有效”的。
比如说，有些私企的财务是不规范的，老板和会计搞一块去。但是，这对小规模的私人企业来说，是一种“有效”的模式。它省去了会计师的费用（小规模的企业不用单独请个会计），也避免了由于会计信息不对称造成的危害。对这种模式，我们不需要苛求它合规，而是需要搞清楚它的边界在哪里，在合理的边界内，它可以有效运作且得到加强。
又比如，有些规模较大的私企会有法务部，虽然经常找不到真正的律师，但总能找到法律顾问。他们一般都知道自己企业哪些行为违法，哪些违反道德，他们知道避免触及这些底线，通过打擦边球的方式获得利益。对这些做法，我们不能以司法判决来评判其是否合法，而应该从另一个角度去思考：为什么他们能想出这样的办法？是不是因为制度设计本身有问题？如果问题在于制度的设计，那么就应该从构建合理的制度框架上去寻找方案。
企业建设是一项系统工程，需要从战略、制度、执行等多个维度进行思考。如果只是单纯改变某个流程或制度，而不考虑其他因素的影响，很可能事与愿违。 每个企业都有它的独特性，所以我们只能对症下药，无法一概而论。