说一个我遇到的真实的案例，这个案例应该可以解释一部分问题吧。 大概三年前，我们公司需要开发一款软件，但是又不确定最终需求是什么（这一点非常重要），就委托了一家设计院负责开发、设计和实施。
当时设计院推荐了我们现在正在使用的某国产办公软件，觉得性价比很高。但是这个产品其实存在一些设计上的缺陷，用起来很不方便；另外因为不是原生的office文件格式，很多情况下无法直接调用原来的Office文档。经过多次沟通，设计院做出了改进和优化，但是在体验上仍然感觉别扭。 后来我们又找了另外一家设计院，他们推荐的办公套件是微软的offices2016，同时提出了很好的解决方案，不仅完美地解决了之前的问题，还增加了许多特别实用的功能。我们按照他们的建议更换了办公套件并重新安装了系统，公司几乎所有人（几百人）都在短时间内适应了这个新的办公环境。
虽然两家设计院给出的方案都得到了采纳，而且时间仅仅过去了三年不到，但是我发现原先使用的那款国产软件已经几乎无人问津，大家用的都是新换的office2016了。
莘雨梁优质答主不同类型的企业的生命周期是根本不同的。在我们考察的90家公司中，28家是周期型企业，29家是转型型企业，33家是持续发展型企业。下面分别予以阐述。
第一类：周期型企业
第一类是周期型企业。周期型企业是指在一个又一个的周期中起伏发展的企业，每个周期中，企业的收入和利润都有大幅增长，但是每个周期结束时，其增长均会终止，有时甚至是急剧地下滑。
周期型企业往往因某种特定机遇而崛起。有的周期型企业是因为拥有独特的资源禀赋而成为行业龙头，如1954年创立的云南白药，其母公司的独特资源就是云南白药的药方和制造知识。不过，即使因为拥有独特的资源，企业也往往不得不在开发新用途或者新功能上进行自我创新和颠覆式创新，从而推动每一个新周期的诞生。有的周期型企业则是因为拥有先发优势而在某个市场上占据了主导地位，如双汇集团，在1992～1998年凭借“冷鲜肉”的优势实现了快速增长，这个增长周期就是由先发优势所推动的。
虽然周期型企业能够在一个又一个的周期内快速增长，但其增长的内生动力是不足的，因此，要实现高速增长，周期型企业就必须经历“一跃一停”的节奏：一方面要进行自我革命，找到推动下一个周期增长的新动能；另一方面，在下一个增长周期到来之前，必须要保持企业的经营连续性和员工的士气，为新周期的到来积蓄能量。事实上，周期型企业只有在新的周期开始后，其内生动力才会得到强化，而在周期间歇的时候，其内生动力往往是不足的。也正因为如此，周期型企业的发展轨迹呈现出明显的“V”型，每个周期的开始到结束之间，收入和利润会大幅下降。在考察的28家周期型企业中，这种“V”型发展轨迹的典型企业，包括广州本田、金风科技、恒生电子、双汇集团和新奥集团等。当然，周期型企业的发展也可能较为平缓，如云南白药，每一个周期之间下滑的程度并不明显，这种发展轨迹也可以称之为“缓V”。
第二类：转型型企业
转型型企业是具有两个或更多的主营业务的企业，而且所有的主营业务都是核心业务。这些核心业务中有的会停止增长甚至下滑，此时，企业会推动一种或多种新的业务的诞生，从而使得企业的生命得以延续。当然，随着旧的业务达到极限，而新的业务能够独当一面时，企业就会开始一个新的发展阶段，其收入和利润将重新开始快速增长。因此，对于大多数转型型企业而言，其发展轨迹都呈现出“M”型的态势。
转型型企业是在多个市场并行发展。有的企业可能从一开始就有多个不同的业务（当然，并不是所有的业务一开始都是核心业务），如红豆集团，从1957年成立后的30年间，其业务从针织厂、呢绒厂、化纤厂、毛纺厂到服装厂、制鞋厂，不断扩大（陈志刚、张钢华，2015）。也有部分企业是在发展过程中，才不断进入其他业务。虽然转型型企业从一开始就可能具有多个业务，但这些业务往往是不相关的，因此，每个业务都可能发展到某个极限点上，当有一个或多个业务达到极限点后，企业就必须寻找一种新的增长动能，这种新动力既包括新产品和服务，也包括新的市场。在这个过程中，企业必须解决不同业务间由于协同带来的问题，如组织结构的变革、不同业务中关键人员的协调等。事实上，转型型企业的转型可能是各个业务同时进行的，也可能是一方面旧的业务逐渐下滑，而新的业务逐渐增长。
第三类：持续发展型企业
第三类是持续发展型企业。
这类企业具有鲜明的可持续发展理念，通过高度聚焦的资源投入，不断在现有市场和相关市场实现增长。这类企业的发展特点，与第一类和第二类企业形成了鲜明的对比。
与第一类周期型企业不同，并不是所有的持续发展型企业都是从单一业务开始的，相当多的持续发展型企业一开始就有多个业务。但这些业务之间都有极强的协同效应，因此，可以高度聚焦的发展战略，其发展轨迹呈现出长期的“增长加缓步”增长。对于第二类转型型企业，虽然其也有多个业务，但转型型企业的业务都是核心业务，而且其业务之间往往是“不相关”的。而持续发展型企业也是具有多个业务，但其多个业务之间是“相关”的，而且不是所有的业务都是核心业务。事实上，持续发展型企业一开始可能有多个业务，但随着时间的推移，与企业高度聚焦的发展战略不吻合的业务可能会消失。因此，持续发展型企业的业务反而可能会变得越来越少。
从上述对90家高绩效企业的研究可以发现，中国
