企业集团多元化？
我做过不少集团的财务总监，我认为对于集团来说，一定要聚焦主业，发展核心能力，避免盲目多元化。 我认为的集团应该具有如下特征：
1、资金充沛；
2、业务多元，但主营突出；
3、多个子公司独立核算；
4、资本金充足，杠杆率合理（负债率低）；
5、现金流稳定且充裕；
6、资产负债表健康，没有或极少有表外负债和或有负债；
7、收入规模大，利润率高，经营稳健，风险低。 如果以上几个方面都符合，那么这个集团就是很健康的。
如果不符合其中一项或者几项，就应该考虑对集团进行重组了。 什么是对集团进行的重组呢？ 那就是把不具备上述7个特征中的一个或者几个的子公司卖掉，使其回归具备上述7个特征的母公司，从而让整个集团更健康。
我处理的集团债务危机中，有很多都是因为集团过度多元化造成的。本来是一个小产品制造的企业，因为某种原因想做房地产，结果房地产没搞成，反而把自己原来做产品的资金链给压断了。于是这个集团就成了一个“借新还旧”的链式反应，越陷越深，最后只能破产。
所以我才说，如果一个集团不想破产，就千万不要做房地产生意！ 当然，这里说的不要做房地产生意是指集团整体要避免进入房地产行业，而不是指集团旗下某一个具体的企业不能去做房地产。
企业集团多元化战略是指企业生产经营多种产品和劳务，运用多种技术，以多种方法和渠道，从事多角经营的战略，它适用于实力雄厚，具有多种专门技术、多种专门人才的大中型企业集团。实行此战略的企业集团，其下设的子公司或专业公司较多，集团内资源可利用的余地也很大。
如果把专业化战略看作单足跳，那么多元化战略就是双足跳。它要求企业有多方面的能力，具有多重优势，能够多路出击。
多元化战略一般可分为关联多元化和不关联多元化。
1、关联多元化 关联多元化战略是以企业现有的设备、技术、市场、人才等方面的优势为基础，生产与现有产品关联的新型产品，经营新的业务的战略。 例如我国上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司原专门生产固体轮胎、真空轮胎和各种胶带，后来根据橡胶在轮胎业中的应用只占40%这一情况，决定走关联多元化道路，进军密封件、医用橡皮膏、橡胶带等产品，结果取得了较好的经济效益，该企业资产也大幅度增加。
实行关联多元化战略的产品，一般应具有与现有产品相同的工艺技术或者销售渠道，或者与技术操作人员的原有习惯、爱好以及接受能力相一致。
2、非关联多元化 非关联多元化战略是企业向与现有技术、市场、人才无关的，截然不同的其他领域发展，多角度、多方面地经营多种产品和业务的战略。例如天津自行车厂专门生产自行车、三轮车及童车，后来为了分散风险，增加赢利来源，决定实行非关联多元化战略，利用其强大的经济技术实力，向轮胎制造、摩托车、小轿车、微型车架以及食品、电子、机械等领域发展，结果企业实力大大增强。非关联多元化战略一般适用于规模很大、实力很强、人才多多，而且有充足的资金来源的大企业集团。
